01.11.2009

Как подружить e-learning и управление знаниями?

23 октября прошло очень интересное мероприятие - конференция клиентов компании WebSoft. Самое интересное, что коллеги смогли уйти от традиционных рядом кресел и череды докладчиков, и организовали мероприятие в ярком и инновационном формате международного кафе. За 10-ю столиками все пришедшие обсуждали 10 ключевых тем электронного обучения - от разработки игр до оценки эффективности.

Мне выпала честь вести круглый стол с загадочной темой "Как подружить "управление знаниями" и электронное обучение?". Вместе с практически всеми участниками конференции в течении трех часов мы думали над тем, как объединить эти инициативы, как сделать из e-learning управление знаниями, что уже сделано.

Итак, получились такие результаты:
Рабочее определение управления знаниями: обучение сотрудников в нужное время тому, что необходимо, с учетом всех особенностей, потребностей и текущей ситуации компании. Для запуска управления знаниями необходимо создавать профили должностей и определять необходимый уровень знаний для каждой должностей, чтобы система управления знаниями могла не только обеспечить этот уровень, но и постоянно его поддерживать.

Так как система обучения в любой компании это саморазвивающаяся система, которая постоянно и динамично меняется, то участники обсуждения предложили рассматривать УЗ как фильтр, который определяет кому, когда, что и в каком формате доставлять. Некоторые коллеги отметили, что УЗ - это управление желаниями сотрудников к обучению и развитию.

Теперь к главному вопросу о дружбе электронного обучения и управления знаниями.
1. За счет того, что электронное обучение позволяет собирать более массовую обратную связь, что в свою очередь позволяет развивать содержание курса, мы имеем УЗ, то есть коллективную работу над знаниями компании.
2. Возможность представления знаний в стандартном виде, формирование единого подхода к изложению информации мы получаем унифицированный банк знаний, использование которого проще и эффективнее.
3. Стандартизация знаний в головах. Не смотря на то, что вопрос спорный, большинство участников отметили, что передача знаний через e-learning позволяет передавать знания одинаковые всем сотрудников, без влияния внешних факторов (например, настроения тренера). Таким образом, пусть не однозначно гарантировано, но тем не менее сотрудники получают одинаковый набор информации. Это тоже часть УЗ.
4. Через создание курсов экспертами по предметным областям знания остаются внутри компании.
5. Передача лучшего опыта и практики, передача реальных примеров в курсах - сохранения знаний и повышение уровня сотрудников. Значительная часть УЗ.
6. Знания для нового сотрудника. Быстрый ввод сотрудника в должность без потери качества его подготовке к деятельности в компании - одно из условий быстрого развития компании. Тут участники говорили о вводных курсах, которые позволяют быстро "включать" новичков.
7. Формализация неформальных знаний. Участники неоднократно отметили, что при подготовки курсов для электронного обучения зачастую происходит формализация знаний, их укладка в более логичную и понятную структуру. Перевод знаний из неформального в формальный вид - это одна из крупных задач УЗ.

Из интересных идей перехода от e-learning к управлению знаниями стоит отметить создание корпоративного справочника знаний из курсов, которые уже были пройдены, а теперь доступны в виде поддержки деятельности.

Глобальная проблема - нежелание людей делиться знаниями. Тут не смотря на все споры и идеи единого мнения не получилось, уж очень все компании разные.

Одним из самых важных условий перехода от простого обучения с использованием технологий к полноценной системе управления знаниями большинство участников круглого стола назвали корпоративную культуру. Именно в ней кроется тайна успеха или неудачи компании в области УЗ.

По завершению круглого стола стало понятно - большого интереса к управлению знаниями пока нет. Хотя есть действия и даже результаты, которые и по теории и по практике могут быть смело названы именно управлением знаниями. Тема эта пока не актуальна. Скорее всего потому, что пока мы не оцениваем потери от незнания, от знания не того, что нужно, от неумения правильно обращаться со знаниями. Однажды оценив тема станет для нас куда как более актуальной.

2 коммент.:

A.Kalmykov комментирует...

Мне кажется, что во-первых надо договриться о понятиях. Вроде бы очевидно, что e-learning - это одна из форм процесса обучения. По поводу "управления знаниями" разнобой мнений огромный. Мне как-то ближе определение К.Коллисона и Дж.Праселла – «гибридная дисциплина, не искусство и не наука; с функциональной точки зрения, она включает области обучения и организационного развития, управления человеческими ресурсами и информационные технологии».
Т.е. объектом менеджмента знаний является общая часть трех пересе-
кающихся множеств:
- люди
- процессы
- технологии

Цель менеджмента знаний – гармонизация взаимодействий этих трех множеств с целью повышения конкурентоспособности организации. Авторы отмечают три важных компонента для успешного менеджмента знаний:
− общая надежная техническая инфраструктура для обмена информацией;
− установление контактов между людьми, обладающими знаниями и побуждение их задавать вопросы, слушать, делиться опытом;
− процесс упрощения обмена знаниями при помощи их проверки и оттачивания.

И, видимо, невозможно перескочить через ступенки развития (что исторически очень в нашей ментальности). Не может быть управления знаниями там, где не сформирована ценность обучения для бизнес-целей. Где разница в том, получил ли сотрудник нужное обучение или нет, реально не сказывается на доходах собственника.

Yuriu комментирует...

Эта тема сильно пересекается с Tacit knowledge (as opposed to formal or explicit knowledge) is knowledge that is difficult to be transferred to another person by means of writing down or verbalizing it. For example, stating to someone that Tooting is in London is a piece of explicit knowledge that can be written down, transmitted, and understood by a recipient. However the ability to use algebra, speak a language, or design and use complex equipment requires all sorts of knowledge that is not always known explicitly, even by expert practitioners, and which is difficult to explicitly transfer to users. http://en.wikipedia.org/wiki/Tacit_knowledge
Что касается "трудности в передаче знаний", то надо включать в должностные обязанности требование "оформление своего опыта для последующей передачи в е-learning виде"/ причем делать это не перед увольнением а непрерывно в процессе работы. Либо превратить формальные инструкции в реальные рабочие документы, опять же в форме е-learning. Это приблизительная схема. Но, думаю, работоспособная.